Vivre le rachat de Mon Docteur par Doctolib puis la croissance exponentielle de Pennylane

Chez Matchers, depuis le début de l’année, l’équipe se retrouve tous les 2 mois pour un moment suspendu : les Scale Talks. L’objectif ? S’inspirer de parcours forts, ancrés dans le concret pour alimenter la dynamique de croissance qui anime l’entreprise. Pour cette édition, c’est Grégoire Guisez, aujourd’hui Senior Product Manager chez Pennylane, qui s’est prêté à l’exercice. Passé par Mon Docteur puis Doctolib (suite au rachat de l’entreprise, Grégoire a partagé comment il a vécu, sur le terrain, les exigences d’une hyper-croissance : construire un produit sous pression, structurer sans ralentir et décider vite.

Il raconte son attirance adolescente pour le code, les jeux vidéo, et sa découverte que la programmation, c’est aussi beaucoup de maths. Diplômé de Polytech Montpellier, filière informatique et gestion, il avoue : « Je comprenais comment fonctionnait un logiciel, mais pas pourquoi on en faisait. » Cette question va guider ses choix.

Pourquoi les entreprises font du logiciel ?

Grégoire entre en conseil à Paris pour y voir plus clair. Il observe. Beaucoup. Il cherche à comprendre ce qui motive les entreprises à déployer du logiciel, à automatiser. Rapidement, l’opportunité se présente : il rejoint Mon Docteur, en 2015, comme premier Product Manager. « Je ne savais pas trop ce que ça voulait dire PM, mais j’ai dit oui. »

Mon Docteur puis Doctolib : la croissance à marche forcée

Chez Mon Docteur, Grégoire est confronté aux réalités d’une startup médicale : urgences, contraintes réglementaires, complexité terrain. Il porte la casquette produit, mais aussi support, recrutement et parfois customer success. « J’ai passé mes soirées à répondre à des praticiens qui ne comprenaient pas pourquoi leur agenda s’était déconnecté. »

Le nouvel ensemble emploiera 600 salariés après la fusion, dont 450 venant de Doctolib et 150 de MonDocteur. Il prévoit d’employer 1.000 salariés d’ici deux ans.

Quand Doctolib rachète Mon Docteur, le nouvel ensemble réunis 600 salariés après la fusion, dont 450 venant de Doctolib et 150 de MonDocteur. Il découvre une culture carrée, fondée sur la rigueur produit. « Chez Doctolib, tout était calé. J’ai bossé sur la migration de nos utilisateurs, l’onboarding, les équipes tech étaient très segmentées. Tu deviens un expert de ton morceau. »

Une anecdote qu’il partage : une journée passée à faire du shadowing avec une médecin généraliste à Toulouse. « Tu ressors de là avec une idée très claire : ton produit doit marcher vite, bien, et ne surtout pas ajouter de la charge mentale. »

Il en tire une leçon structurante : la stratégie produit ne peut être séparée de la stratégie commerciale. « C’est Doctolib, le produit est au service du business. C’est assumé. Il y a un alignement quasi militaire entre la stratégie commerciale et le développement produit. »

Pennylane : cadrer sans figer

Après plusieurs années, il rejoint Pennylane. Cette fois, avec une mission produit pure.

« Je voulais bosser sur le cœur du produit. Être au plus près de l’impact. »

Cette fois, il veut se concentrer sur le produit, dans une logique scale-up tech. Chez Pennylane, il retrouve la tension entre vitesse et rigueur : « On bosse avec des cabinets comptables qui gèrent des centaines de TPE. Il n’y a pas droit à l’approximation. »

Il détaille aussi sa façon de travailler : « Je fais un ticket produit comme jécris une recette de cuisine : à la fin, n’importe quel dev doit pouvoir le suivre, même sans poser de question. »

Il met en place des règles simples : structuration, arbitrage quotidien, feedback continu. Et partage un dilemme clé du scale : « À un moment, on a du choisir : est-ce qu’on continue à customiser pour chaque entreprise, ou est-ce qu’on accepte de scaler sur une base commune et mettre de côté des fonctionnalités qu’on trouvait très chouette ? »

Il explique comment ils ont restructuré tout le parcours utilisateur pour automatiser la collecte de factures. « On a gagné 3 heures par mois par cabinet. Et c’est 3 heures facturables ailleurs. C’est ça, l’impact produit. »

En guise de synthèse

Ce que Grégoire transmet, c’est une véritable leçon de clarté : « Notre plus grand levier de transformation, ça a été la clarté. Sur qui décide. Sur pourquoi on fait les choses. Sur ce qu’on ne fera pas. »